‘To win in the marketplace, you must first win in the workplace’
In een tijd waarin bedrijven voortdurend moeten vernieuwen om relevant te blijven, is het essentieel dat verandering niet alleen in technologie of processen zit, maar ook in de mensen die deze veranderingen dragen. Want net als bij een coach die zijn team meeneemt in een nieuwe speelstijl, is een succesvolle CRM-transformatie – bijvoorbeeld met Salesforce – alleen mogelijk als iedereen zich betrokken en empowered voelt. Samen met Theo Kroese (oprichter van Moving As One), ervaren adviseur, spreker en tevens auteur van het boek ‘Moeiteloos veranderen’ delen wij inzichten en praktische handvatten voor een veranderingstraject dat medewerkers centraal stelt en zorgt voor blijvende impact.
Stel je bent coach van het Nederlands voetbalelftal. En in aanloop naar een groot toernooi besluit je om zowel de opstelling als de speelwijze te veranderen. Je denkt na over twee mogelijkheden om de spelers mee te nemen in je nieuwe aanpak:
- Je stelt een memo op met de wijzigingen en bespreekt dat tijdens een vergadering met alle spelers.
- Je betrekt de spelers in jouw visie en laat ze eraan bijdragen, zodat ze ook deel van jouw visie worden en er draagvlak ontstaat. En je gaat oefenen, oefenen, oefenen: spelcombinaties, aanvallen, verdedigen, noem maar op. Je laat de spelers net zo lang trainen tot ze zich de nieuwe manier van spelen eigen maken.
Wat geeft nu de meeste kans op succes?
Precies.
Een goed veranderproject betrekt iedereen en houdt rekening met de leercurves waar alle betrokkenen doorheen moeten – directie, leidinggevenden en uitvoerenden. Er is immers veel ‘nieuwigheid’ die mensen zich eigen moeten maken, veel vragen en een grote behoefte om te ervaren, te leren en te groeien.
De implementatie van CRM heeft veel parallellen met dit voorbeeld. De nieuwe manier van spelen van het voetbalelftal zou je kunnen vergelijken met de nieuwe processen die worden gevolgd. En de visie achter die nieuwe manier van spelen is het systeem, bijvoorbeeld Salesforce, dat volgens een bepaalde filosofie en architectuur is ontworpen en de mogelijkheden die dat biedt.
Systemen en processen kun je exact zo inrichten als je wilt. Bij mensen werkt dat anders. Vertrouwen, motivatie en creativiteit en kun je niet ‘managen’. Je kunt ze ook niet op balans zetten. Toch zijn ze doorslaggevend voor succesvolle transformaties naar andere systemen met nieuwe manieren van werken. Uiteindelijk bepalen de medewerkers en hun manier van (samen)werken de mate van succes.
Toch gaat bij veel verandering relatief weinig aandacht uit aan de organisatorische verandercomponent, oftewel: de medewerkers. Vaak lijkt het wel in de veronderstelling dat de noodzakelijke gedragsverandering (automatisch) zal volgen. Helaas is dat niet het geval en veel CRM systemen blijven daardoor onvoldoende benut. In de eerste plaats kan dit tot uiting komen tijdens de implementatiefase: deadlines worden niet gehaald, de kwaliteit komt onder druk, er is (te) veel weerstand en medewerkers ervaren bovenmatige stress. In de tweede plaats wordt dit ervaren na implementatie: het commerciële rendement van CRM blijft achter bij de prognoses. Denk aan het ontbreken van actuele en complete data, onvoldoende klantwaarde, onvolledige informatievoorziening, gebrekkige afstemming tussen de afdelingen customer service, marketing en accountmanagement, commercieel rendement dat achterblijft bij de prognoses etc.
Maar wanneer je de medewerkers centraal stelt en optimaal betrekt, wordt verandering effectiever, sneller en leuker.
Samen in beweging: het vliegwiel van verandering
Het vermogen om te veranderen is in de organisatie aanwezig. Hoe optimaliseer je dat vermogen? Door medewerkers te betrekken, door te organiseren voor succes, en door de organisatie te empoweren. Zo zorg je ervoor dat men samen in beweging komt, en blijft, in de richting van de gezamenlijke ambities. Betrekken, organiseren en empoweren zijn de drie bouwstenen die het vliegwiel van verandering installeren, aanjagen, en gaande houden. Figuur 1 geeft die schematisch weer.
NB:
betrekken, organiseren en empoweren zijn geen volgtijdelijke processen, hoewel dat door een schematische weergave gesuggereerd kan worden. Deze processen hebben een sterke onderlinge samenhang en kunnen gelijktijdig plaatsvinden. Zo is het betrekken van medewerkers een continu proces, waarbij de directie voortdurend voeling houdt met de organisatie. Hetzelfde geldt voor het bouwen aan een cultuur van vertrouwen (organiseren) of het bewaken van de samenhang.
Betrek Medewerkers
Betrokkenheid vormt de goodwill van een organisatie. Ze zorgt voor motivatie, energie en creativiteit. Betrokkenheid laat zich echter niet ‘managen’ zoals je een systeem kunt beheersen en komt ook niet voor in de boekhouding. Ze ontstaat. De volgende factoren dragen bij aan een hoge mate van betrokkenheid:
Inspireer met ambitie
Zorg voor een glasheldere en aansprekende ambitie. Die geeft richting en energie aan de organisatie. Een goede ambitie is duidelijk over waarom je iets wilt (de richting waar je op gaat) en wat je concreet wilt bereiken. Bijvoorbeeld: ‘bij ieder contact ervaart de klant dat wij de beste service verlenen in de sector’ (waarom) en dat resulteert in de hoogste klanttevredenheidsscore (wat). Hoe duidelijker de richting, en hoe aansprekender de resultaten die je nastreeft, hoe hoger de betrokkenheid (energie) van de medewerkers
Creëer draagvlak en minimaliseer weerstand
Dat er draagvlak nodig is voor verandering, daar is men het eigenlijk altijd wel over eens. Toch blijkt dat weinig het geval te zijn: uit wereldwijd wetenschappelijk onderzoek onder meer dan 3.500 teams bleek dat er in slechts 20% van het gevallen voldoende draagvlak was voor bepaalde besluiten van de directie1. En gebrek aan draagvlak leidt tot weerstand. Maximaliseer dus het draagvlak, en minimaliseer de weerstand.
Dialoog
Draagvlak begint met een goede dialoog binnen de organisatie. Enerzijds levert dit waardevolle informatie op voor de directie door middel van feedback, ideeën maar ook weerstand waar wat mee gedaan kan worden. Anderzijds zorgt een dialoog ervoor dat medewerkers zich gehoord en gezien voelen. Ze ervaren dat hun mening ertoe doet, ook al leidt die niet altijd tot het voor hen gewenste besluit.
Autonomie
Mensen komen het beste en het meest gemotiveerd in beweging wanneer zij voldoende autonomie ervaren in hun werk. Bijvoorbeeld doordat zij een bepaalde mate van beslissingsbevoegdheid hebben over de manier waarop zij hun werk uitvoeren (het ‘hoe’). Die autonomie kan ook belegd worden bij afzonderlijke teams.
Inclusiviteit
Inclusiviteit leidt tot een productievere en creatievere werkomgeving en ontstaat wanneer medewerkers zich gezien en erkend voelen voor hun unieke kwaliteiten. Dit begint met een cultuur van respect en waardering, waarin diversiteit – de kwaliteiten van verschillende individuen – nadrukkelijk wordt erkend. Dit bevordert een veilige werkomgeving, zelfvertrouwen en het stimuleert creatief denken en innovatie.
Organiseer voor succes
Het verandervermogen van een organisatie is optimaal wanneer medewerkers zich goed voelen over zichzelf, over elkaar en over de organisatie waarvoor zij werken. Daarom is het zaak om ervoor te zorgen dat de factoren die dat verandervermogen stimuleren op orde zijn. Zij zijn een voedingsbodem is voor effectieve samenwerking. Om dat te realiseren is het volgende nodig:
Vertrouwen
Vertrouwen is de onverbiddelijke randvoorwaarde om welke verandering dan ook goed van de grond te laten komen. Het is het fundament onder het functioneren van een organisatie. Vertrouwen is nodig voor motivatie, energie en loyaliteit en begint bij de leiding van de organisatie. Het is aan hen om het goede voorbeeld te geven en vertrouwen en samenwerking te bevorderen.
Duidelijkheid
Medewerkers hebben een sterke behoefte om te weten wat de verandering betekent voor hen. Duidelijkheid draagt bij aan motivatie en energie. Het is fijn dat een organisatie ‘de beste gebruikerservaring’ wil leveren (missie). Maar als het voor de callcenter medewerker onduidelijk is wat daarbij de nieuwe processen zijn, wat precies van haar verwacht wordt en hoe zij kan bijdragen, doet dit afbreuk aan het enthousiasme waarmee zij haar werk doet. Het vermindert haar verandervermogen. En dat heeft impact op de veerkracht van haar team en de hele organisatie.
Mensen op de juiste plaats
Wanneer mensen kunnen doen waar zij goed in zijn en wat ze graag doen komen ze het beste tot hun recht. Daarbij is het belangrijk dat de (project)organisatie de randvoorwaarden schept waarin zij ook kunnen presteren. Dat betekent onder meer dat zij met focus kunnen werken (een overzichtelijk aantal prioriteiten met een stevig ambitieniveau). Voorts is voor medewerkers belangrijk dat zij weten hoe zij het doen: voortdurende en transparante feedback is nodig voor een organisatie die gemotiveerd is en voortdurend leert.
Teams in balans
Gebalanceerde teams begint met de juiste mensen op de juiste plaats. Daarbij wil je als leiding dat er een gezonde dynamiek met goede persoonlijke verhoudingen, die ervoor zorgt dat de samenwerking goed verloopt. Daarvoor is ook duidelijkheid op team niveau nodig: wat zijn de doelstellingen en hoe gaan we die samen realiseren? Voorts is het team compleet, hetgeen betekent dat alle rollen die moeten worden uitgevoerd zijn bezet. Wanneer een rol ontbreekt leidt dit tot disbalans, fricties en belemmering van het verandervermogen. Daarbij is een heldere ordening nodig: voor iedere teamlid is duidelijk wat van hem of haar verwacht wordt en daar houdt men zich aan. Wanneer teams in disbalans zijn komt het nog wel eens voor dat mensen rollen van elkaar gaan overnemen. Bijvoorbeeld de medewerker die voor de baas gaat beslissen. Of de baas die zich bemoeit met details in het werk van zijn team. Goed functionerende teams hebben ook altijd een hoge mate van openheid: alles kan besproken worden en er zijn geen ‘olifanten onder het tapijt’.
Empower de organisatie
Empowerment is de mate waarin mensen en teams in staat zijn om zelf invloed uit te oefenen. Daarbij gaat het om de uitvoering van de beoogde verandering – het ‘hoe’. Empowerment gaat niet om het ‘loslaten’ van de organisatie door de directie. Integendeel: empowerment vraagt een hoge mate van betrokkenheid van de directie om te zorgen dat het vliegwiel van verandering in beweging komt, en blijft. Maar de autonomie wordt zo laag mogelijk in de organisatie belegd.
Draag de gewenste cultuur uit
De organisatiecultuur – lees: het dagelijkse gedrag binnen de organisatie – is doorslaggevend voor de mate waarin organisaties in staat zijn om te veranderen in lijn met hun ambities. De directie dient altijd duidelijk te zijn over de gedragskaders waarbinnen gewerkt wordt. Dat kan zij vastleggen, bijvoorbeeld in waardenstatements. Maar het belangrijkst is dat de directie het gedrag vertoont dat zij propageert.
Want een cultuur kun je niet creëren of veranderen aan de hand van besluiten en orders: je kunt mensen niet opdragen om vertrouwen in elkaar te hebben, om een veilige werkomgeving te creëren of om elkaar beter te begrijpen in de samenwerking. Mensen gaan dat gedrag pas vertonen als het wordt voorgedaan door de leiding: bestuur en managers. Iedere manager kan dat. Wat ervoor nodig is, is het bewustzijn dat het noodzakelijk is en een sterk wilsbesluit om het voor te doen.
Communiceer en blijf in dialoog
Gebruik regelmatige communicatie ook om de genomen besluiten in het veranderproces te delen. Het draagt bij aan duidelijkheid en transparantie en dat helpt medewerkers om hun werkzaamheden af te stemmen op de doelen, eventueel aan te passen en zo bij te dragen aan het succes van de verandering. Zorg daarbij voor een open dialoog: door open te staan voor vragen, feedback en zorgen van medewerkers, bevordert de directie dat de organisatie zich gehoord voelt en kan zij eventuele weerstand vroegtijdig identificeren en aanpakken. Dit bevordert openheid en betrokkenheid, wat essentieel is voor een succesvol veranderproces.
Bewaak de samenhang
Eén van de grote uitdagingen van veel veranderprocessen is dat de organisatie gaat samenwerken door de bestaande afdelingen heen. Dit leidt tot een nieuwe balans in de organisatie. Die wordt bepaald door de nieuwe processen en degenen die daarbij betrokken worden. Aan de hand van zogenaamde ‘RACI’-matrices maak je inzichtelijk hoe verschillende afdelingen bij diverse processen gaan samenwerken en wat de rolverdeling is tussen betrokken medewerkers. Dit wordt de nieuwe samenhang in rollen en verantwoordelijkheden.
Het is zaak om die samenhang te bewaken en te versterken. Als directieteam betekent dit dat je de samenwerking tussen de afdelingen voortdurend stimuleert en faciliteert. Bijvoorbeeld door het samenstellen van interdisciplinaire teams die een opdracht meekrijgen om een of meerdere gezamenlijke doelen in het verandertraject te bereiken. Dit bevordert kennisdeling, ideeëngeneratie en synergie tussen de betrokken afdelingen. Stimuleer de samenwerking en help de betrokken medewerkers om hun samenwerkingsvaardigheden te ontwikkelen en hun onderlinge vertrouwen te versterken. Bijvoorbeeld door teambuildingactiviteiten, trainingen en workshops.
Succesvol blijven veranderen
Het realiseren van verandering is een intensief proces. Daar komt bij dat de organisatie na afloop vaak weinig tot geen tijd heeft om stoom af te blazen: vanaf het moment dat de verandering gerealiseerd is gaat de organisatie met de nieuwe manier van werken aan de slag en is het zaak om te blijven verbeteren en groeien, op basis van de opgedane ervaringen en feedback. Verandering is immers continu!
Het is dus zaak voor de leiding om een cultuur van continue leren en verbeteren te bevorderen. Dit kan door de volgende stappen te volgen en daarbij de juiste ondersteuning en leiderschap te bieden:
- houd de ambitie hoog: blijf in dialoog met de organisatie, communiceer over resultaten en haal feedback en ideeën op om de processen, systemen en samenwerking verder te verbeteren.
- neem het voortouw in verbetering: de directie neemt het voortouw in het stimuleren van voortdurende verbetering. Bijvoorbeeld door het vaststellen van duidelijke doelstellingen, het beschikbaar stellen van de benodigde middelen en het erkennen en belonen van initiatieven die bijdragen aan verbetering.
- stel continue leren en verbeteren centraal in het beleid. Je kunt dit verankeren met tal van initiatieven. Denk aan kennisdeling, mentorprogramma’s, training en opleiding.
- veranker dit in de dagelijkse operatie: zorg ervoor dat er voortdurend geëxperimenteerd kan worden met ideeën en verbeterpunten. Embed dit met gestructureerde methoden (denk aan Lean, Six Sigma, ISO normeringen etc.)
- werk met meetbare (SMART) doelen en KPI’s en zorg voor regelmatige evaluatie en follow-up actie
- vier successen: als groeien en leren belangrijk zijn, zorg ervoor dat medewerkers ervaren wanneer er successen zijn. Zorg ervoor dat bijdragen van individuen gezien en gewaardeerd worden, communiceer successen in de organisatie, en organiseer, al dan niet spontaan teamvieringen of evenementen.
Zorg ervoor dat deze activiteiten op verschillende niveaus worden uitgevoerd, zodat teams, afdelingen en gehele organisatie betrokken worden bij de voor hen belangrijke verbeterinitiatieven. Zorg er steeds voor dat alle belanghebbenden, zoals medewerkers, leidinggevenden, klanten, leveranciers en partners, worden betrokken bij het evaluatieproces.
Benieuwd hoe je jouw eindgebruikers succesvol begeleidt tijdens jouw CRM-transformatie? Neem contact met ons op en ontdek hoe Ebicus, samen met veranderexpert Theo Kroese, de focus legt op de menselijke factor in digitale veranderingen. Of je nu start met CRM of je huidige processen wilt optimaliseren, wij helpen je om de transformatie effectief én toekomstbestendig te maken.
